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【转载】史玉柱现场演讲内容节选  

2015-11-24 16:53:41|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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史玉柱现场演讲内容节选 - 邵元富 - 邵元富的博客

 

演讲人:史玉柱,部分内容节选自《史玉柱自述:我的营销心得(剑桥增补版)》

转自公众号:i黑马(ID:iheima)


退休已经六年的史玉柱昨天中午突然发了一条微博,他表示已将巨人公司160名干部“砍到”只剩27名,这一行为随即引起大量媒体和CEO们的关注,到底史玉柱为何突然免掉一百多名干部?背后的原因是什么?以下来自史玉柱近期的演讲或许能解释这一行为。


史玉柱现场演讲内容节选 - 邵元富 - 邵元富的博客

 
史玉柱微博截图


这是史玉柱在昨天(11月18日)12:47发出的一条微博,退休六年之久后,史玉柱突然出手,一出手就是三板斧。160名干部砍得只剩下27名,不可谓不狠!


其实这一切早在今年8月的巨人集团员工大会上就有征兆,史玉柱当天演讲的重点全在这三板斧上了。以下为史玉柱现场演讲内容节选:


公司结构将有深刻革命


过去几个月我和马云两个人单独在一块的时间比较多,我们一起探讨关于公司架构的问题。我们有个一致的观点:工业革命使公司结构得到大力发展,而互联网时代也必定会对公司结构引起一场深刻的革命,只不过现在还没有看到有很多新的公司结构出来。


信息时代的公司架构到底应该是什么样的架构?


在二次世界大战的时候,美军打仗的时候以一个师或一个军,几万人作为一个作战单位;到了越南战争的时候,美军的作战单位已经变成几百人的营了,总参谋部直接把一个命令下到一个营去完成;等到伊拉克战争的时候,美军作战单位已经变成了一个班,而一个班真正的战斗人员不到一半,剩下都是拿着对讲机、拿着手提电脑去完成指令。作战组织的演变趋势是这样一个过程,我想公司组织的未来也会是这样。


在我看来,未来公司就是一个平台,公司组成一个大平台,然后让很多小的team在上面跑,谁跑赢就成功了。


他们的关系是什么?中国改革开放三十年为什么会发展,就是做了重大的变革。除了大型国有企业,政府不再管具体经济组织,只搭一个平台,由工商局、税务局、科委等等搭建平台,搭完这些平台之后由社会上这些人自己去组成公司,干自己想干的事情。


未来的公司架构很可能就是这样一个强大、自由的平台,最后看你赚多少钱,而这个团队人是越少越好。


全球增长最快的移动游戏公司Supercell年税前利润15亿美金,但却只有169人,其中研发人员一半,包括旧金山的研发团队,而且它还是一个跨国公司,在中国有分支机构,两个人。5个人就能组成一个项目团队,单位作战效率非常惊人。


我们中国的传统企业在配人上有误区,比如这个部门算下来有多少工作量,先划一个大圈。每一个人是一个小圈,我要找很多小圈把这个大圈把它给盖上,这是我们的传统思维。但由于多数的工作具有脉冲性,并不是每个时间点都需要这么多人,所以这个思维有严重的问题。


我们应该怎么配?我认为只把最重要的部分给配了,如果需要十五个人最多配七个人就够了,甚至还可以更少。但是要求每一个人又是非常能干的,他的个人素质、个人品质又可以胜任。所以说选中这样人的时候,给他两倍的薪水,让他去做三个人的事,其实大家都开心。


对公司来说好,人少了战斗效率高了,对公司的成果多了。对个人也好,收入也高了,再一点,因为身边人少了,每一个人的人际关系也变的简单了。因为人一旦闲下来,就会惹事,有破坏性,抵消其他人做的贡献。


只有三个人可以谈战略


我们是一个研发公司,我们公司所有的资源都要向研发倾斜,人力、财力以及各种资源。公司除了研发人员,剩下所有的部门都是为研发服务。我们公司谁的地位最高?谁是最可爱的人?就是研发人员。因为我们公司的成败,我们未来的估价是多高,其实就取决于我们的研发人员。我们公司地位最高的,就应该是各个项目的制作人。


巨人网络的战略就是两个字,精品。我开玩笑说,我们研发人员在公司走路可以仰起头走,挺着胸走,为什么?因为你们是公司最核心的人,部队里面真正打仗的人地位是最高,在前线开枪的,冒枪林弹雨的人地位最高。而权力、责任、利益,这三者是相匹配的。


制作人是一个项目成败的关键,所以我们就要给制作人在项目内最大的权力让他尽情发挥,如果制作人成功做出精品,公司会抬着花轿带你去游街,给你的利益回报远远超过你的想象,让你名利双收。而权力越大就意味着责任越大,利益越大责任也越大。如果项目失败了,制作人要负责,我们会严厉追责。


马云在内部有一句话,“哪一个员工跟我谈战略,我立马开除他”。因为整天想着战略、讨论战略是最耗时间的,容易让团队眼高手低。制定好战略就往那个地方走,只要战略的执行力够强,有一点偏差这个团队也能克服。我们的战略既然这么定了,战略问题在没有发现明显偏差的时候,咱们以后就不讨论了,我们公司只有三个人可以谈战略:我、刘伟、纪学锋,其他人别谈战略。


组织结构要扁平化


在组织架构上,我们第一步要扁平化,过去有六层,典型是一个臃肿的管理架构。扁平化是要建立强大平台,诞生出更多新项目,然后在平台上进行发展。


平台上所有的东西都是共享的,只要在这个平台上,每一个人做的事都可以扔到平台上,其他人也可以来研究和享用,大家彼此会有交叉的效应。让以后每一位研发人员可以更高效、更短的时间去搞研发。我们从各个研发项目精简人是为了可以建设更加强大的平台,让我们更多优秀的项目冒出来。


从常识上讲,一个人超过30岁,就不具备创新能力了,包括我自己也是。但是为什么我们还可以赖在这个岗位上,还没有被淘汰呢?虽然我们本身已不具备创新能力,但我们还具有识别年轻人创新点子、组织资源去实施它的能力。


我一直强调,未来是年轻人的天下。虽然目前公司进行结构调整,但对于研发人才,我们一个都舍不得失去。因为公司只有大胆启用年轻人,才能保持它更强大的生命力。不要怕年轻,不要怕他犯错误,犯错误才能成长。


管理越简单越好


企业的管理不是说我的规章制度越多越好,管理方案越复杂越好。这时候我整个公司的规章制度就一张纸。现在这个脑白金的公司你们去看看,肯定不行,因为我已经十年没管了,他们的规章制度越来越厚。


其实管理是越简单越好,你要是想去补漏洞,去丰富它,这是有度的,如果你要搞的太多,当管理方案超过 20 页纸之后,你的管理方案就没什么效果了。现在回头来看,那段时间我们公司的管理是最有效的。这是我们管理上的一个感悟,即做什么事不能都做,什么又要试,要大胆地尝试。


我当时就提一句口号,就是试销市场快不得,全国市场慢不得,当你们产品还没有足够丰富的时候,尤其当你的营销方案还没有得到市场检验的时候,一定不能侥幸地在全省全国去推广,所以一定在那个市场把产品完善透了。只要一个市场做成功了,就应该把它的经验教训总结出来,写出相关的操作手册。


你选员工的时候,尽量选素质高的,但是真正在做培训的时候,一定要把他们当成农民工级别的水平,比如我在写操作手册教他们怎么做市场调查的时候,第一句就写到:“要敲门、面带微笑”,在住户开门前一定是要面带微笑的,写到这么傻瓜才行。


在做一个市场试销的时候,要把这个做好,应该怎么做市场,比如这个产品在药店、卖场摆放的时候,总结出来摆放的高度一定不能低于1.5米,也不能高于1.8米,因为再高再低,消费者就看不见,就注意不到了,要总结这些很细的东西。


你认为这个产品没有什么,其实你认真总结也会有几十条经验。各个岗位的人要干活,就试销的时候一定要把工作做细,但是事业一旦成功,全国市场就你最好,因为这个只要你的条件是具备的,只要你有资金,你就有团队。


企业文化要实用


企业文化对公司特别重要,企业成功因为它的文化,失败也因为它的文化。我观察阿里这么多年,认为阿里成功在于他独特的文化。马云主要抓两件事,战略和文化。


我认为企业文化就要实用,我们提倡“说到做到”、“只认功劳”、“敢担责任”、“严己宽人”的实用型企业文化,希望团队“聚焦聚焦再聚焦”。


作为一个部门领导,要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方,深入进去、扎进去,在这一点上做到全中国人都没有办法跟你比,一定要做到这样,那么你这个公司、你这个项目才能够成功。


脑白金时期,我主抓广告,结果“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”一炮而红;推征途时期,我主抓客户体验,挨个跟玩家聊天取经,优化了征途的客户体验,提升留存率。所以对于普通员工,无论是行政、财务还是客服,还是要把工作聚焦到核心,善于抓住业务的命门。


我对于爱拍马屁的人深恶痛绝,因为几点。一个有本事、心理健康的人,都不会去拍领导马屁;心术不正、想不劳而获的人,往往喜欢拍马屁。当年我搞巨人大厦濒临破产,公司有难,第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。所以我东山再起、做脑白金时候,公司文化上有一个规定,如果下级当着上级的面说上级好话,当场罚款五百。这次我跟刘伟、学锋说,巨人也先实施三个月,拍马屁的当场罚款五百块。因为拍马屁会把领导给宠坏。


最后我再提一点,也是公司文化方面的,我们大家为人处事要谦卑,谦卑是美德。谦卑主要指两个方面,一方面是对自己的评估,要客观,稍往下压;另一方面对外界、别人的评估要稍往上拔,俗话说“谦虚使人进步,骄傲使人落后”。一个词概括,是严己宽人。


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