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3M大中华区总裁余俊雄:创新需要私酿酒  

2015-09-08 10:25:17|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2012-01-12 13:51:39    发布者:铃铛

              第 1 页:3M大中华区总裁余俊雄:创新需要私酿酒;                   第 2 页:3M大中华区总裁余俊雄:创新需要私酿酒;                

3M大中华区总裁余俊雄。(图片来源:经理人杂志)

  孟买到上海的5000多公里航距,在3M大中华区总裁余俊雄看来,不算很远,但他感觉最近的这次旅行,像坐了一趟过山车。

  借这次去孟买领取由怡安翰威特(Aon Hewitt)颁发的“全球2011最具领导力公司”奖项的机会,余俊雄带着团队特意去查看了孟买的公共设施,结果大失所望。身兼3M全球中央执委的余俊雄,庆幸自己18年前的正确决定,当时选择的是中国,而不是印度。现在,余俊雄体验到3M全球首席执行官乔治·巴克利(George W. Buckley)为什么对中国市场如此看重的原因。

  2011年12月6日,巴克利对华尔街公布了2012年的预期目标,全年销售额将达到302~315亿美元,利润率将实现21%~22.5%。但此前的Q3财报显示,公司利润和营收均低于华尔街预估,连3M自己也下调了2011财年的盈利预期。巴克利要兑现新年目标,着力点又在何处?

  “当然是中国市场。”在公司内部被称为“K老大(英文名Kenneth)”的余俊雄,相信以目前3M中国保持的15%~20%的营收增长率,不仅是现在,甚至在未来很长一段时间内,仍是一个核心市场。余俊雄表示,3M全球各区域一把手深知一条“不二法则”,就是要跑赢当地GDP,甚至翻2~3 倍。

  很多人以为,3M足可以凭借“平均每2天开发3种新产品”的创新速度,来推动自己的营收。但余俊雄认为这是误读:“掩藏在3M的67000多类创新产品的背后,还有数以万计的创新项目‘阵亡’。”

  创新是一项人力、物力的倾注工程,余俊雄如何在继续鼓励创新的同时,减少项目“阵亡”率,平衡好与效率间的矛盾?

  取消苛刻制度

  多数企业为提高效率,会给创新活动戴上考核的紧箍咒。在余俊雄看来,这是对企业创新的毁灭。

  余俊雄并非是一个技术型领导人,专长是在销售与市场,不过他却道出了科研员工的心里话:“创新是一个非持续过程,甚至它本身就不是一个过程。”

  余俊雄告诉《经理人》,3M一度希望通过“六西格玛”来解决创新与效率间的矛盾,结果是,虽然提高了效率,但创新却出现了衰退。“巴克利成为集团领导人后,破除了对‘六西格玛’的迷信,研发人员不必成为‘黑带’高手。”除了在制造部门继续保留“六西格玛”外,余俊雄坚决让“六西格玛”远离研发部门。

  被“六西格玛”一度绑架的科研人员,还得到另一个“自由”,就是被余俊雄视为创新重要来源的“15%原则”和“私酿酒”—科研人员可以挤出 15%的工作时间,用于自己感兴趣的创新。一个案例可以证明“私酿酒”的价值:“超亲水”物质,是3M中国研发中心研究员陈雪莲利用15%的工作时间在 “私活”中发现的,这种物质后来被做成纳米涂层,用于制造防雾产品。余俊雄将这项产品推向安保及防护、医疗外科、高速公路示标等领域。“当初这个‘私酿酒’被公司立项后,投入了15000美元,但产出的效益是几百倍,目前还在孵化效益。”余俊雄表示。

  余俊雄承认,有的科研人员1年甚至2年都没有产生任何科研成果,但如果公司给冷眼,或者以绩效要挟,人才就会流失,创新就会停止。“我们的人才保有率是94%。”余俊雄翘起了两个大拇指,“一旦他发明了一个好产品,我们就是数以百倍、千倍的效益。”余俊雄透露,3M中国对于研发投入占总营收的 6%,

  松绑“六西格玛”,鼓励“15%原则”和“私酿酒”,让外界以为3M的创新过分随意和无度,另外,每年6%的创新经费怎么可能取之不尽?

  有纪律的创新

  无论是“私酿酒”还是公司的科研立项,最终的创新都会被分享到3M全球市场,但也遇到这样的问题:在欧洲的创新产品,未必在中国吃香,反之亦然。

余俊雄认识到,以往天马行空的创新不再是市场制胜的独有法宝,那些市场需求模糊的项目,立项前就应被砍掉,真正有前景的产品,要用专业管理工具来保证商业化的成功。

  余俊雄并不想对研发人员恢复“六西格玛”,而是要找到一种“有纪律的创新”,以提高创新转化率。引进精益管理流程(NPI)是余俊雄对3M中国的最新创新实践,这一环节包括创意、形成概念、可行性分析、产品开发、量化生产、上市、反省与改良等7种流程。有一个案例可以诠释这种“有纪律的创新”:

  3M法国公司设计制造出的“朗美防滑垫”最初在中国的销售不理想。按过去做法,如果经过各种营销努力,业绩仍没有改善,这项产品将停止在中国的推广。

  NPI起到了作用。面对由国外兄弟公司开发、已上市的地垫新产品,中国产品开发小组进入反省与改良环节。

  调研发现:中国客户对该产品不反感,但某些缺陷让他们失去兴趣。如,因镂空设计可能造成女士高跟鞋陷入,让酒店、商场客户担心安全问题而拒绝使用。此外,由于产品进口,成本很高,交货周期也长达2~3月,这些都降低了该产品在中国的竞争力。

  产品开发小组运用NPI提供的SWOT、波特的五力分析、经济性分析等系列工具,最终得出结论:既然市场需求存在,建议对这款新产品进行二次开发、本地化生产。提案获得余俊雄带头的17位高层的支持。

  由于3M内部拥有多达47个创新平台,单独或者交叉平台之间研发的创新项目繁多,余俊雄认为,NPI的功能就是减少创新项目的“阵亡”率,以提高效率。

  在3M内部,每个业务部门会对项目按照可行性打分评估。裁判由业务部和技术部组成。比如:业务部认为某项目的市场可行性为80%,而技术部认为该项目的技术可行性为70%,两者相乘就是56%。根据打分情况对项目进行排序,然后再根据排序情况进入立项申请的流程。对于评估不够格的项目,裁判组直接给出“No”。

  当然,在NPI实施初期,技术人员觉得这是“六西格玛”的再次附身。不过,余俊雄启动了一项机制以鼓励技术人员:对业务部门的支持程度直接挂钩个人绩效,另外,如果项目成功,所有成员都会受到重奖,负责人还会被邀请到公司的领导力讲坛上演讲。

  但是,在取消对创新活动的严峻考核,给予管理工具指导,逐渐平衡创新与效率矛盾的同时,余俊雄需要面对另一个尴尬问题:在中国,很多消费者可能一直在接触3M产品,但并不对3M品牌引发崇敬。

  “这是我在中国市场运营18年中最大的失败。”余俊雄不否认自己的问题,根据他的解释,3M过去的重点是工业品领域,买主集中在500强在华企业,因此凭借3M在全球影响力,无需投入品牌建设,但现在形势出现变化,3M在消费品领域增长势头已经明显。

  余俊雄认为,3M不仅在产品上创新,在品牌建设上“改变低调和全面沟通也是创新”。这和3M“预测有需求市场”的本质一致。“让更多的人了解3M,为3M成为消费品明星跨国公司做铺垫”,在余俊雄眼中,这一天迟早会来。

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